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La Cultura se sirve a los Líderes de postre al almuerzo - Parte I

¿Los líderes son víctimas de la cultura de tu organización o logran influenciarla con éxito?


La cultura es una solución creada por una organización para sortear las exigencias establecidas por su propósito central, es un marco de actuación y referente que da sentido a lo que sucede al interior. Marca una forma particular de pensar, sentir y actuar que caracteriza al grupo.

Su impacto en las organizaciones es determinante para su funcionamiento: Influencia los comportamientos, percepciones, satisfacción y bienestar emocional de los colaboradores, así como los niveles de compromiso e involucramiento (engagement), desempeño y productividad.

Peter Drucker plasmó este impacto en una frase: “la cultura se come a la estrategia al desayuno”.Pensando en la complejidad de movilizar y gestionar la cultura y en el rol primordial del liderazgo como creador de supuestos culturales, podemos complementar esta frase de Drucker planteando que la cultura no solo se come a la estrategia al desayuno, sino que también se sirve a los líderes de postre al almuerzo, si estos no han entendido su dinámica y descifrado sus códigos antes de pensar en gestionarla o transformarla.

En este sentido, Schein afirma que “si los líderes no toman conciencia de las culturas en las que están inmersos, esas culturas los gestionarán a ellos”.

En nuestra experiencia con líderes de compañías en varios sectores y países, hemos evidenciado como fracasan al tratar de implementar cambios profundos en la organización, cuando aún no han entendido el ADN que la influencia o trabajan solo desde la superficie.



La cultura es una construcción colectiva, no una definición de la gerencia. Podemos ver la cultura desde dos perspectivas: como herramienta de la dirección o como una construcción colectiva.

Desde la primera perspectiva, es un error común pensar que la cultura es algo que pueden crear y modificar unos pocos líderes ubicados en las posiciones más estratégicas de la compañía.

Para generar cambios en los supuestos culturales no es suficiente con que el equipo directivo se reúna a definir los principios, valores y estilos de liderazgo más convenientes; para luego desplegarlos esperando que rápidamente sean adoptados como propios por los demás miembros de la organización, y así lograr unificar la cultura en torno a la consecución de los objetivos del negocio.

La mala noticia para los líderes es que, aunque tienen un rol fundamental frente a la cultura, no tienen el poder de crearla o modificarla a voluntad, así el rumbo que deseen darle sea el mas conveniente. Esta ilusión de control puede ser un talón de Aquiles en la gestión de los líderes.

Reiman & Oedewald afirman que cuando en el intento de formar una cultura se hacen explícitamente (campañas de comunicación o discursos del gerente), los efectos podrían ser totalmente contrarios a los que se esperan, mencionan que a menudo se olvida que la cultura se expresa en la gestión de los asuntos diarios mucho más significativa y profundamente que en las declaraciones oficiales de los gerentes.

Desde la segunda perspectiva, la cultura organizacional es una construcción colectiva donde los colaboradores son reconocidos como sujetos portadores y creadores de la misma, con diferentes necesidades, intereses y visiones.

La cultura es una construcción histórica y dinámica que se refuerza socialmente, en donde los colaboradores no son entes pasivos, y más que buscar unicidad se busca reconocer las múltiples subculturas presentes.

Desde este punto de vista, aunque la cultura tiene la tendencia a unificar el comportamiento, esto se hace a partir de la creación social de normas comunes y una identidad compartida, que simplifican y regulan la interacción social. Un nuevo colaborador infiere las verdaderas normas que guían las acciones del grupo a partir del comportamiento de sus miembros. Esto implica que el mantenimiento o cambio de las dinámicas culturales es algo que se da en la interacción y en el día a día de los colaboradores, más que en lo que comunica o hace la gerencia.

Principales retos de los líderes para transformar de manera efectiva la cultura de su organización. 

Es así como el primer reto del líder debe ser entender la cultura como una filosofía de funcionamiento de la organización, antes que concebirla simplemente como algo fácilmente modificable y gestionable. Es importante que descifre los códigos que están detrás de lo que hacen o no los colaboradores. De esta manera logrará accionar lo necesario para generar las transformaciones que se requieren.

En segundo lugar, debe dejar de lado la ilusión de control y protagonismo frente a la construcción de cultura de la organización.  Alejandro Boada (Director del Centro de Tecnología y Producción de la Universidad Externado de Colombia), afirma que los líderes innovadores deben dejar actuar y pensar a los profesionales, deben ceder el protagonismo, creando menos dependencia y construyendo de manera participativa con sus equipos.

En tercer lugar, es vital comprender que la mente humana necesita estabilidad cognitiva, y por lo tanto cualquier reto o cuestionamiento de un supuesto básico cultural generará ansiedad y actitud defensiva; dado que estos supuestos pueden ser considerados como mecanismos de defensa psicológicos que permiten al grupo seguir funcionando.

Al pensar en la cultura como el ADN del grupo, si se requiere un nuevo aprendizaje o crecimiento, los genes tienen que estar allí para hacer que ese crecimiento sea posible y el sistema auto inmune tiene que ser neutralizado para sostener un nuevo crecimiento. Reiman & Oedewald plantean dos claves para el éxito de una transformación cultural:

1.La gestión de la gran cantidad de ansiedad que acompañan a cualquier re-aprender a este nivel

2.La evaluación de si está presente el potencial genético para el nuevo aprendizaje.

Sin duda una organización tiene que ser capaz de abandonar las prácticas y las rutinas que han comenzado a debilitar su capacidad de trabajo; pero tratar de cambiarlas sin aclarar su significado dentro de la cultura puede ser perjudicial para la organización.No es posible movilizar el cambio cultural solo con la voluntad y acción de los líderes, es necesario involucrar las mentes y corazones de todas las personas; entendiendo los verdaderos códigos de ADN que circulan en sus dinámicas cotidianas, más que tratando de imprimir elementos definidos desde unas pocas visiones.Tener esto presente es clave para evitar que los líderes terminen siendo víctimas de la cultura y logren estratégicamente convertirla en un factor a favor de los propósitos de la Compañía.

(En la parte II veremos estrategias para lograr superar estos retos y no ser víctima de la cultura, sino aprovecharla a favor de la organización y el líder) Sigue aquí.


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