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La cultura se sirve a los Líderes de postre al almuerzo - Parte II

¿Cómo evitar ser un Líder gestionado y víctima de la cultura?


Mostrábamos en la primera parte que las fuerzas derivadas de la cultura que se crean en la vida social y en las situaciones organizacionales son de gran alcance; y que si los líderes no entienden su funcionamiento se pueden convertir en víctimas de ellas.

Schein menciona que una de las funciones más decisivas del liderazgo es la creación, conducción y siempre que sea necesario, destrucción de la cultura. Y uno de sus principales retos es poder percibir y descifrar las fuerzas culturales que operan en los grupos y en la organización en general.

Frecuentemente en nuestro trabajo con diversas compañías, nos encontramos con líderes que se quejan porque explican a los colaboradores en detalle por qué algo debe hacerse de forma diferente, pero ellos siguen actuando como si no los hubieran escuchado. Pero una vez que estos líderes aprenden a ver el mundo a través de lentes culturales empiezan a tener sentido cosas que inicialmente fueron misteriosas, frustrantes o aparentemente vacías.

Sin duda la evolución de la cultura es necesaria frente a los sucesos que cuestionan la capacidad de la integración interna y de adaptación externa de la organización. La evolución cultural es una de las formas en las que una organización conserva su integridad y autonomía, y se diferencia de otras compañías.



Pero frente a la gestión cultural y considerando que la cultura es una construcción social, los líderes tienen un poder importante pero limitado y no determinante frente a su cambio o transformación.

¿Qué pueden hacer los líderes para generar un cambio transformador de manera exitosa?

La transformación cultural debe partir de un desequilibrio o molestia experimentada por los miembros de la organización (natural o creado) que genera la motivación de cambiar, llevando a entender que algunos comportamientos que se tienen muy arraigados resultan ahora disfuncionales.

En este punto un rol fundamental del líder es hacer sentir a los miembros de la organización, la seguridad de que puede avanzar y aprender algo nuevo, sin perder su identidad, integridad y pertenencia.

La transformación cultural implica un proceso de desaprendizaje que puede ser difícil para la organización. En este punto deben manejarse las dudas, temores e incertidumbres que genera en los colaboradores para poder avanzar hacia el aprendizaje de nuevos mindsets y comportamientos.

Dado que un cambio o transformación cultural representa un desafío a los supuestos que soportan la cultura, desestabilizando a los colaboradores; el manejo exitoso de la transformación cultural implica necesariamente la creación de seguridad psicológica en todo el equipo.

Schein plantea que, para crear esta seguridad psicológica como factor determinante del éxito de la transformación cultural, deben crearse estas ocho condiciones como parte del proceso:

1. Una visión positiva convincente. Los objetivos del cambio deben ser específicos, claros y transmitir que la organización estará mejor si aprenden la nueva forma de pensar y trabajar. El líder tiene un rol activo en la difusión de estos objetivos, pero los colaboradores son autónomos en la manera de llegar a ellos.


2. La capacitación formal. Si la nueva forma de trabajar requiere nuevos conocimientos y habilidades, los miembros deben recibir la capacitación formal e informal necesaria.


3. La participación del colaborador. Cada persona aprenderá de una manera ligeramente diferente, por lo que es esencial involucrar a los colaboradores en el diseño de su propio proceso de aprendizaje óptimo. Deben sentir que pueden gestionar su propio proceso de formación informal y práctica.


4. Entrenamiento informal de grupos y equipos relevantes. como los supuestos culturales están integrados en grupos, la formación y la práctica informal deben ser proporcionados a grupos enteros de modo que las nuevas normas y nuevos supuestos se pueden construir de manera conjunta.


5. Campos de práctica, entrenadores y retroalimentación. Los colaboradores no pueden aprender algo nuevo si no tienen el tiempo, los recursos, el entrenamiento, y la retroalimentación válida sobre cómo lo están haciendo. Los campos de práctica son de especial importancia para que los colaboradores pueden cometer errores sin interrumpir la organización.


6. Modelos positivos. La nueva forma de pensar y de comportarse puede ser muy diferente a la que los colaboradores utilizan cotidianamente. Para que puedan cambiarla tienen que ser capaces de ver cómo sucede lo nuevo antes de que puedan imaginarse a sí mismos haciéndolo. Ellos deben ser capaces de ver el nuevo comportamiento y las actitudes de los demás con los que se pueden identificar.


7. Los grupos de apoyo en el que los problemas de aprendizaje pueden ventilarse y discutirse. Los colaboradores tienen que ser capaces de hablar de sus frustraciones y dificultades en el aprendizaje con otras personas que están pasando por dificultades similares, para que puedan apoyarse mutuamente y aprender conjuntamente nuevas formas de lidiar con ellas.


8. Un sistema de recompensas, disciplina y estructuras organizativas que sean consistentes con la nueva forma de pensar y trabajar. Por ejemplo, si el objetivo del programa de cambio es aprender cómo ser un jugador de equipo, el sistema de recompensas debe estar orientado al grupo, el sistema de disciplina debe castigar de forma individual el comportamiento egoísta y agresivo, y las estructuras de organización deben fomentar trabajar como un equipo.

Muchas transformaciones culturales fallan porque no contemplan estas ocho condiciones o las implementan parcialmente.

Si la cultura es un producto aprendido de la experiencia grupal, su transformación implica necesariamente la intervención de esas experiencias grupales que se tienen en la cotidianidad, generando nuevas visiones compartidas.

Para esto, el líder debe considerar no solo las capacidades cognitivas, sino también las emocionales y psicológicas de los colaboradores; por lo que es un proceso arduo y profundo que requiere la inversión de energía y recursos.

En Openmind hemos desarrollado metodologías y herramientas para acompañar a los líderes en los distintos momentos del proceso de transformación cultural:

+ Facilitar la identificación de los elementos que componen la cultura y los supuestos más profundos que enmarcan las actuaciones de los colaboradores.

+ Identificar los elementos que debe tener la cultura ideal frente al contexto actual y futuro de la organización.

+ Establecer las características de liderazgo que imprimirá en la cultura los elementos que la harán funcional frente a los retos.

+ Imprimir en la cultura los mindsets y comportamientos requeridos para el éxito y sostenibilidad del negocio.




Trabajamos en 5 desafíos: Cultura y equipos para aumentar su efectividad, innovación para generar sostenibilidad, métricas para entender la experiencia del cliente interno, conversaciones estratégicas y de negocio y empoderar líderes que enfrenten múltiples entornos.

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