Cuando los líderes crean una organización en la que todos pueden ser ellos mismos y hacer que sus diferencias funcionen, la organización prosperará.

Gary Hamel, uno de los pensadores de negocios más influyentes en el mundo, menciona que la vida es la cosa más resiliente sobre el planeta, que ha sobrevivido lluvias de meteoritos, terremotos y cambios climáticos extremos. Destaca que esto es posible gracias a la variedad: “la variedad genética, dentro y a través de las distintas especies, es la póliza de seguros que tiene la naturaleza contra lo inesperado”. Un alto grado de diversidad biológica garantiza que, pase lo que pase, siempre habrá algunos organismos capacitados para enfrentar las nuevas circunstancias. Menciona que este mismo fenómeno aplica a las organizaciones, donde la resiliencia depende en gran medida de la diversidad.

De otro lado, un estudio longitudinal realizado por Mckinsey en los años 2014, 2017 y 2019 mostró que los equipos con diversidad de género superaron a otros entre un 15-25% en lo que respecta al rendimiento financiero y los equipos étnicamente diversos entre un 33-36%. Pero de otro lado, encontraron que el progreso en todas las industrias ha sido mínimo en cuanto a la representación de mujeres y minorías étnicas, ya que este solo ha aumentado entre 0,5 y 1,3 puntos porcentuales en promedio. Adicionalmente, se han encontrado más de 200 estudios que muestran cómo la diversidad en los negocios conduce a mayores niveles de innovación, servicio al cliente, compromiso de los empleados y crecimiento a largo plazo.

Así mismo, los estudios anuales de participación de Glint y Qualtrics, que llegaron a más de 8 millones de trabajadores, encontraron que, entre todos los problemas de los empleados estudiados, la inclusión (un sentimiento de pertenencia) es ahora el principal impulsor de la satisfacción de los empleados.

Aunque el tema de DEI (diversidad, equidad e inclusión) ha tomado relevancia en los últimos años, se ha encontrado un nivel de avance lento en su adopción al interior de las organizaciones. Esto debido a que se ve a DEI simplemente como un juego de números: intentar contratar más trabajadores pertenecientes a alguna minoría, promover a más mujeres o personas de minorías en el liderazgo y enfocarse solamente en aumentar esas cifras. Pero ¿realmente la compañía cree en la inclusión y la diversidad como parte de su negocio?, ¿hace responsables a los líderes de los resultados?, ¿DEI es una estrategia empresarial o está limitada a RR.HH. y se centra solo en determinadas prácticas de talento humano?

¿Cómo fomentar DEI al interior de la Organización?

Josh Bersin realizó un estudio con más de 800 organizaciones para identificar las prácticas que habían funcionado mejor en la implementación de DEI, encontró 5 estrategias esenciales para lograr la excelencia, y precisó que estas cinco estrategias funcionan en todas las industrias, geografías y tamaños de empresas:

1. Escuchar, oír y actuar.
2. Fortalecer las capacidades de recursos humanos en todas las funciones.
3. Involucrar el compromiso del liderazgo superior.
4. Establecer metas y medir.
5. Crear responsabilidad por los resultados.

La inclusión debe ser el objetivo y la diversidad el resultado, cambiando así el enfoque hacia los comportamientos reales. Una empresa puede tener una gran diversidad entre los empleados (diversos orígenes, etnias, razas, géneros, habilidades, edades, orientaciones sexuales) pero una inclusión limitada. Por ejemplo, los empleados de una minoría pueden sentir que no pertenecen, que sus perspectivas no se valoran o que no pueden ser ellos mismos en el trabajo.

DEI y Recursos Humanos

Bersin afirma que la reacción instintiva a los problemas de diversidad suele ser comenzar con el proceso de contratación o enfocarse en la formación, lo que conduce a una serie de preguntas interesantes: ¿Dónde encontramos candidatos con diferentes antecedentes, habilidades, etnias, razas, géneros? ¿Cómo evaluamos a los candidatos de manera justa, para que no se incluyan los pedigríes educativos o la raza? ¿Deberíamos anonimizar los currículums? ¿O crear grupos de reclutamiento o comités de diversidad? Por su parte, la formación puede crear conciencia, pero su impacto en el cambio de comportamiento de todos en la organización es limitado.

Pero a su vez su investigación muestra que DEI no es un problema de contratación o formación, es un problema de estrategia y cultura. El diseño inclusivo del trabajo debe integrarse en las evaluaciones de desempeño, las recompensas y el pago, las oportunidades para crecer y desarrollarse y todo el proceso de sucesión y carrera. Los candidatos de las minorías abandonan rápidamente una organización si se sienten excluidos o no ven un modelo consistente de gestión de la diversidad que se aplique en el liderazgo y la gestión.

El rol de RRHH se enfoca entonces en habilitar a la organización y a los lideres asesorándolos de manera competente y dándoles seguridad sobre temas como el sesgo de contratación, la gestión equitativa del desempeño, el liderazgo de equipo inclusivo y la equidad salarial.

La responsabilidad de DEI no es exclusiva de RRHH, reside en cada unidad de negocio y en cada equipo. Sin responsabilidad en todos los niveles y en toda la organización, el progreso en DEI no es sostenible, es necesario incluir diversidad, equidad e inclusión en la revisión de operaciones periódica que todo líder empresarial debe completar y de la que es responsable.