El Rol de los Equipos de Talento Humano Frente al Nuevo Escenario

La Clave Será Resignificar y Reconfigurar.


La normalidad se refiere a todo aquello que entra dentro de los límites de lo esperado culturalmente, parámetros compartidos sobre lo que es correcto o aceptable que determinan lo que es diferente porque se sale de estos límites. Ahora hablamos de “nueva normalidad” porque las formas esperadas y usuales de relacionarnos, trabajar, movilizarnos y consumir han sido cuestionadas como efecto de la pandemia, y ha hecho que revaluemos su funcionalidad. Esto nos ha llevado a necesitar perspectivas y conductas diferentes para adaptarnos a las nuevas variables del mundo.

Ahora más que nunca, cuando la incertidumbre y la ambigüedad enmarcan el camino hacia adelante, hablar de normalidad se desdibuja, porque los límites y normas no solo no están del todo claros, sino que lo poco que está claro nos indica que lo que viene tendrá una naturaleza permanente de cambio. Las organizaciones no son ajenas a este fenómeno, y los equipos de Talento Humano deben reconfigurarse para acompañar esa nueva visión, no deben pensar cómo volver al pasado sino cómo avanzar, y la clave será resignificar y reconfigurar

Los datos aportados por el más reciente estudio de tendencias de capital humano 2020 de Deloitte por sus encuestados a nivel global, evidencia la urgencia de repensarnos para seguir vigentes y aportantes:

55% La función de RRHH sustancial o radicalmente en los próximos 12 a 18 meses.
11% De los encargados de RRHH dijo estar preparado para este cambio radical.


Dos tendencias marcan la necesaria resignificación y reconfiguración del rol de las áreas de Talento Humano:

Por un lado, la actual crisis generada por la pandemia aceleró la emergencia de la economía del cuidado, enfoque que ya desde hace algunos años se vislumbraba como un vuelco a lo humano y lo fundamental. Este enfoqué involucra el cuidar de sí mismo, cuidar del otro y cuidar del entorno.

De otro lado, el concepto de RRHH exponencial como la fuente para fortalecer la organización del futuro que busca potenciar el capital humano en el actual entorno dinámico. Esto implica una reconfiguración de las áreas de Talento Humano expandiendo el foco y extendiendo su área de influencia. “Extendiendo su influencia de la función tradicional a la organización y al ecosistema en su conjunto, y ampliando el foco desde los colaboradores a la organización como un todo, al trabajo y a la fuerza laboral en sí mismos”. Este escenario plantea que algunas cosas han cambiado (el dónde, el cómo, el cuándo y el porqué), pero también plantea que hay algo permanente, el propósito (el qué). Esto implica movimientos dinámicos entre volver y conservar lo simple y fundamental, y construir nuevas capacidades y condiciones para el futuro (organizacionales e individuales).

Volver a lo Simple y Fundamental: Resignificando el valor de lo humano


Así como algunos sectores que no han sido prioritarios en las políticas de algunos estados, como la salud, la agricultura, la ciencia y tecnología, recobraron importancia luego del COVI-19; algunos temas que no han estado como prioridad en la agenda de RRHH recobran valor, como el bienestar, el manejo de las emociones o el propósito.

1. Resignificar el bienestar


Cada vez se desvanece más la línea entre el trabajo y el ámbito personal y familiar, y las personas son mucho más demandantes de entornos laborales donde sean valorados y les permitan desempeñarse óptimamente en todos sus roles.

• Integrar el bienestar en el diseño del trabajo mismo (cómo, cuándo, dónde, quien realiza el trabajo y con qué recursos).

• Brindar espacios para expresar todas las emociones que generan estos momentos de incertidumbre, brindando herramientas para aceptar y manejar asertivamente las emociones negativas como el miedo o la frustración. (Gestión de nuestras emociones en momentos críticos)

• Atender las preocupaciones de las personas, escuchar. No es necesario intentar resolverlo todo, debemos aceptar que como compañía hay muchas cosas que no están en nuestras manos, pero el solo estar ahí para los colaboradores es vital.

• Fomentar la empatía y solidaridad entre los miembros de los equipos en todos los niveles, fortaleciendo el tejido social.

• Ajustar los beneficios a la nueva realidad. Reconociendo los múltiples roles del colaborador


2. Conectar a través del Propósito


Definir lo fundamental que no cambia fácilmente y le da sentido a lo que hacemos como empresa y colaboradores. Es el norte que nos da seguridad en los momentos de cambio y nos facilita sentir frente a la ambigüedad que el camino puede ser correcto, y si no lo es, sabremos como recobrar el rumbo.

• Construir una visión clara y compartida de la organización, que conecte las mentes y corazones y fije un para qué significativo (Construir un propósito transformador masivo)

• Fomentar el autoconocimiento de las capacidades personales, las emociones, los valores y los propósitos personales (tarjetas self-knowledge)

• Facilitar la alineación del propósito personal de los colaboradores con el propósito de la organización, enganchándolos con una causa más profunda que ellos mismos.

3. Contar con la información que importa sobre las personas


El auge del uso de datos que vino con el avance de la tecnología a principios de la década pasada, hizo que nos llenáramos de datos sobre el desempeño individual y organizacional; pero en muchos casos dejamos de lado otra información sobre las personas que hoy resulta más importante para tener un conocimiento más profundo y personal de nuestra fuerza de trabajo. Este conocimiento permite no solo identificar poblaciones de riesgo, sino que permite orientar estrategias y tomar decisiones que respondan a la diversidad que convive en la organización.

• Comprender de manera profunda las expectativas individuales (intereses, valores, preferencias y opiniones) e Implementar estrategias y programas más orientados a estas condiciones de la fuerza laboral, que a características demográficas como edad, antigüedad, generó o ubicación dentro de la organización.

• Mapear las condiciones de salud que puedan representar un riesgo en determinado momento.

• Identificar condiciones personales que impactan el trabajo, como ser madre cabeza de familia o estar a cargo de adultos mayores o personas con condiciones especiales.

• Determinar los recursos con que cuenta cada colaborador para trabajar desde casa (computador, internet, espacio físico adecuado), o desde cualquier otro lugar.

• Establecer cómo se encuentran las personas en sus distintas dimensiones (física, mental, emocional, espiritual, intelectual y financiera) y cuáles son más relevantes en distintos momentos de su experiencia en la organización. (Encuesta productividad, compromiso y autogestión en tiempos de Covid 2020), (Mapa de empatía – Covid 19).

Construir nuevas capacidades y condiciones para el futuro: Reconfigurando el trabajo

4. Diseñar el trabajo de hoy y mañana


Mientras que las formas de trabajo se transforman de rígidas estructuras jerárquicas a redes de equipos, el diseño del trabajo debe llevar a contar con actividades cada vez menos mecanicistas, más fluidas y dinámicas, que fomenten la autonomía y el empoderamiento.

• Debemos pasar de rutinas prescritas y descripciones de trabajo muy detalladas, a descripciones amplias de cargos que den un marco general sobre el qué y dejen libertad en el cómo lograrlo.

• Considerar no solo cómo debemos hacer el trabajo ahora, sino también que roles deberán desempeñar las personas en el futuro, y asumirlos como en constante cambio y reinvención.

• Aunque las recesiones anteriores han incrementado el ritmo de la automatización, es necesario que tengamos claros cuáles son realmente los trabajos automatizables y cuáles no en nuestra organización. Definiendo como abordaremos cada uno de estos casos en un nuevo escenario.

• Definir políticas y normas internas sobre las nuevas formas de trabajo más flexibles que responden a las nuevas realidades (smartwork)


5. Desarrollar nuevas capacidades transformadoras


El escenario de trabajo que se vislumbra para los siguientes años requiere de un conocimiento más profundo de las capacidades y habilidades de nuestra fuerza laboral, y de las capacidades que requerirá el negocio; así como potenciar el desarrollo de capacidades adaptativas y transformadoras, de manera conjunta con el desarrollo de la resiliencia individual y organizacional.

• Identificar las necesidades en capacidades y habilidades de nuestros colaboradores frente al futuro que enfrenta nuestra organización.

• Dotar a los colaboradores de nuevas habilidades para hacer un trabajo diferente (Reskilling o reconversión), no solo pensar en habilidades para el trabajo actual.

• Pasar de enfocarse en la selección o desarrollo por habilidades específicas, a pensar en atraer y desarrollar capacidades más amplias que permitan ser exitosos en distintos contextos (adaptabilidad, resiliencia, flexibilidad, innovación y creatividad)

• Fortalecer las destrezas tecnológicas en los equipos de trabajo que más lo necesitan.

• Ver deseable la capacidad personal de generar formas para obtener nuevos ingresos o nuevas ocupaciones, aún lejos de la compañía y tender puentes.

6. Potenciar la capacidad de liderazgo colectivo


Sin duda unos de los principales movilizadores de la cultura y la dinámica de trabajo en la organización son los líderes, y desarrollar sus capacidades de conexión con sus equipos sigue siendo relevante. (La cultura se sirve de postre a los líderes al almuerzo: parte I y parte II).

Pero el nuevo contexto requiere que esta capacidad de liderazgo se expanda a todo el ecosistema para impactar y crecer de forma exponencial, revaluando las actuales estructuras de poder y decisión dentro de las organizaciones.

• Desarrollar en los líderes las capacidades para escuchar y confiar en sus equipos, superando la micro gerencia con una visión más global del trabajo y el aporte de su gente

• Generar liderazgos colectivos donde las personas transformen la realidad, dándoles mayor autonomía empoderamiento a través de la confianza.

• Generar un bucle de vulnerabilidad y confianza mutua entre todos los miembros de la organización, aceptando que tenemos debilidades y podemos equivocarnos

Resignificándonos y Reconfigurándonos a nosotros mismos


Como profesionales de Talento Humano, es necesario que adoptemos mindsets que nos permitan lograr este cambio en el rol y aporte que las organizaciones requieren ahora de RRHH. Esto podemos hacerlo desde dos perspectivas:

• Expandir nuestra visión y alcance: Establecer alianzas y mantener conexiones estratégicas (internas y externas)


Hoy más que nunca es necesario monitorear constantemente el contexto externo (marco económico, legal y social, manejo de contingencias como la pandemia en el sector, en otras industrias, en el país) explorando caminos no lineales y pensando fuera de los limites. (Mindset hackea el sistema)

A la vez, es necesario estar más involucrados que nunca con el contexto interno, y generar colaboraciones más estrechas con las distintas áreas del negocio. No solo estando al tanto de lo que sucede y se proyecta, sino logrando resolver de fondo las realidades que impactan la dinámica de trabajo y bienestar de las personas, no considerándolas como aspectos fuera de nuestro ámbito de control, sino siendo parte de una red resolutiva.

• Adoptar metodologías ágiles de planeación


Iniciamos mencionando el escenario de incertidumbre y ambigüedad que se avecina, es así como la capacidad de adaptarse más rápidamente a los cambios del entorno marcará la diferencia entre un área de Talento Humano que permanece vigente y otra que queda rezagada. Para ello, es indispensable contar con herramientas de planeación que nos lleven de manera ágil a sintonizarnos con este escenario. (Planeación adaptativa)

Que tanto va a cambiar el mundo que conocemos es algo aún incierto, no podemos adivinar el futuro, pero si podemos construirlo, colocando la energía en cosas que dependen de nosotros como organización: ¿qué estoy haciendo ahora frente a la crisis y eso cómo me ayuda en un escenario futuro?, ¿cómo puedo facilitarle a mi gente que cuente con la energía necesaria para construir ese futuro?.

Sin duda lo que quedará en la memoria de la organización, será aquello que hicimos por las personas en este tiempo, pero no debemos perder de vista que lo que potenciara la sostenibilidad de las organizaciones en el tiempo será el reenfoque que hagamos de nuestro rol como áreas de Talento Humano.

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